- Регистрация
- 19 Окт 2018
- Сообщения
- 26,132
- Реакции
- 4,222
Как сформировать команду стартапа с нуля
Четыре этапа подбора профессиональной команды, готовой работать в обстановке жестких сроков и быстрых перемен. Личный опыт Андрея Байкова.
Как за месяц найти смелых, амбициозных, жадных до развития специалистов, готовых принять участие в стартапе? Я расскажу об опыте проекта PetStory – интернет-сервиса корпорации Mars, помогающего заботиться о домашних животных. Именно такую задачу нам предстояло решить в момент его запуска.
Этап первый: понимание ролей в команде
В уже работающем и устоявшемся проекте роли и обязанности сотрудников чаще всего регламентированы: существуют должностные инструкции, скрипты, стандарты работы. Если работник уходит, вакансия для поиска нового человека составляется на основе должностной инструкции. В стартапе такой подход не сработает. В новом проекте каждый день меняется очень многое, поэтому, на первый план выходят не компетенции, а личные качества сотрудников: умение и желание быстро осваивать новые навыки, коммуникабельность, умение быть гибким и решать постоянно возникающие проблемы.
Успешное развития каждого проекта зависит от успешной работы команды по ключевым направлениям. Для нас, например, это разработка IT-сервисов для клиентов, контент-маркетинг, другие методы продвижения и привлечение компаний-партнеров из сферы зообизнеса. Под эти ключевые бизнес-задачи с учетом ресурсных ограничений, которые есть в каждой компании, и подбирается команда. В нашем случае штатная структура проекта получилась следующей: руководитель сервиса, проектный менеджер, менеджер по развитию бизнеса и контент-менеджер.
Затем необходимо описать навыки и компетенции каждого члена команды. И в итоге получится профиль кандидата на каждую из ролей.
Этап второй: поиск претендентов
Безусловно самый долгий этап в процессе создания команды – это поиск кандидатов, которые наилучшим образом подходят по опыту, навыкам, компетенциям и личным качествам для вашего стартапа, своеобразный поиск идеального сотрудника. Это трудно, но это реально: на рынке сегодня достаточно много свободных кадров, среди которых есть настоящие алмазы.
Мы искали кадры сразу несколькими способами: личные знакомства, рекомендации знакомых и коллег (социальные сети в данном случае незаменимы), поиск среди сотрудников головной компании, поиск на открытом рынке (размещение вакансий и хантинг).
Поиск кандидатов на открытом рынке, по моему опыту, – самый долгий и сложный путь. Тем не менее, если личные связи не дали результата, им стоит воспользоваться. Если говорить про входящий поток претендентов, откликающихся на вакансии, имеет смысл поставить дополнительный фильтр. Например, не принимать отклики без сопроводительного текста. Некоторые HR-менеджеры рекомендуют вставлять в описание вакансии кодовое слово, попросив кандидатов начинать сопроводительное письмо с него.
Безусловно, вакансию нужно распространить максимально широко, публикуя на всех доступных HR-площадках, распространяя через соцсети и профильные сайты. В итоге у вас должен образоваться пул кандидатов для прохождения следующего этапа – собеседования. Претендентов на некоторые позиции будет уместно попросить пройти специальные онлайн-тесты, например, на логику. Лично я также обращаю внимание на рекомендации и на профили кандидатов в социальных сетях – чем они интересуются, какой контент размещают.
Этап третий: собеседование
Если вакансия срочная, (а так обычно бывает в 90% случаях), данный этап можно сократить и проводить собеседование сразу вдвоем: руководитель проекта и HR-менеджер. Хотя обычно делается иначе: собеседование с соискателем сначала проводит специалист по работе с персоналом и лишь потом – его возможный начальник. Каждый оценивает кандидата самостоятельно, а затем происходит обмен впечатлениями.
Готовясь к собеседованию, желательно подготовить основные вопросы и договориться с HR-менеджером, кто будет вести интервью.
Встречаясь с кандидатами, мы выясняли их планы на будущее, почему они хотят с нами работать, выясняли бэкграунд. Интересовались у соискателя, каковы были его функциональные обязанности в прошлом, и чего он достиг. При этом старались добраться до сути. Нас не устраивали общие ответы: «Отвечал за рекламу». Нам было важно, чтобы соискатель конкретно описал содержание своей работы. Например: «Размещал в журналах PR-публикации – не менее десяти в месяц. Заказывал рекламные макеты дизайнерам».
С учетом особенностей нашего сервиса, мы спрашивали у кандидата, как он относится к животным, выясняли, насколько он коммуникабелен. Аллергикам и интровертам у нас было бы трудно.
Этап четвертый: домашнее задание и кейс
После собеседования у вас должен получиться шорт-лист кандидатов. Кого из них предпочесть? Полное представление можно получить, только увидев человека в работе. Мы для этого просили выполнить домашнее задание – подготовить презентацию на тему, соответствующую функциональной роли, на которую претендовал соискатель. Например, кандидату на роль менеджера по контенту была предложена тема «Основные задачи на позиции Content Manager и способы их реализации». Оценивая задание, мы обращали внимание на ход мыслей кандидатов, умение работать с информацией, на то, как они защищают свою точку зрения перед аудиторией, как реагируют на неожиданные вопросы.
Помимо домашнего задания на финальном этапе интервью мы часто предлагаем кандидатам решить кейс. Кейс описывает различные бизнес-ситуации, реагируя на которые кандидат вовлекается в решение конкретных бизнес-задач и открывается максимально. Подходящий кейс (бизнес-игру) вам поможет подобрать HR-менеджер. Выбор зависит от того, какие качества кандидата вы хотите проверить.
***
Действуя по описанному алгоритму, мне удалось собрать сильную и вовлеченную команду для реализации нашей амбициозной цели. После этого моей основной задачей стало сохранение высокой мотивации и вовлеченности сотрудников при достаточно высокой нагрузки и требованиям к сроком.
У нас pet friendly office: каждый сотрудник может привести на работу своего питомца.
Четыре этапа подбора профессиональной команды, готовой работать в обстановке жестких сроков и быстрых перемен. Личный опыт Андрея Байкова.
Как за месяц найти смелых, амбициозных, жадных до развития специалистов, готовых принять участие в стартапе? Я расскажу об опыте проекта PetStory – интернет-сервиса корпорации Mars, помогающего заботиться о домашних животных. Именно такую задачу нам предстояло решить в момент его запуска.
Этап первый: понимание ролей в команде
В уже работающем и устоявшемся проекте роли и обязанности сотрудников чаще всего регламентированы: существуют должностные инструкции, скрипты, стандарты работы. Если работник уходит, вакансия для поиска нового человека составляется на основе должностной инструкции. В стартапе такой подход не сработает. В новом проекте каждый день меняется очень многое, поэтому, на первый план выходят не компетенции, а личные качества сотрудников: умение и желание быстро осваивать новые навыки, коммуникабельность, умение быть гибким и решать постоянно возникающие проблемы.
Успешное развития каждого проекта зависит от успешной работы команды по ключевым направлениям. Для нас, например, это разработка IT-сервисов для клиентов, контент-маркетинг, другие методы продвижения и привлечение компаний-партнеров из сферы зообизнеса. Под эти ключевые бизнес-задачи с учетом ресурсных ограничений, которые есть в каждой компании, и подбирается команда. В нашем случае штатная структура проекта получилась следующей: руководитель сервиса, проектный менеджер, менеджер по развитию бизнеса и контент-менеджер.
Затем необходимо описать навыки и компетенции каждого члена команды. И в итоге получится профиль кандидата на каждую из ролей.
Этап второй: поиск претендентов
Безусловно самый долгий этап в процессе создания команды – это поиск кандидатов, которые наилучшим образом подходят по опыту, навыкам, компетенциям и личным качествам для вашего стартапа, своеобразный поиск идеального сотрудника. Это трудно, но это реально: на рынке сегодня достаточно много свободных кадров, среди которых есть настоящие алмазы.
Мы искали кадры сразу несколькими способами: личные знакомства, рекомендации знакомых и коллег (социальные сети в данном случае незаменимы), поиск среди сотрудников головной компании, поиск на открытом рынке (размещение вакансий и хантинг).
Поиск кандидатов на открытом рынке, по моему опыту, – самый долгий и сложный путь. Тем не менее, если личные связи не дали результата, им стоит воспользоваться. Если говорить про входящий поток претендентов, откликающихся на вакансии, имеет смысл поставить дополнительный фильтр. Например, не принимать отклики без сопроводительного текста. Некоторые HR-менеджеры рекомендуют вставлять в описание вакансии кодовое слово, попросив кандидатов начинать сопроводительное письмо с него.
Безусловно, вакансию нужно распространить максимально широко, публикуя на всех доступных HR-площадках, распространяя через соцсети и профильные сайты. В итоге у вас должен образоваться пул кандидатов для прохождения следующего этапа – собеседования. Претендентов на некоторые позиции будет уместно попросить пройти специальные онлайн-тесты, например, на логику. Лично я также обращаю внимание на рекомендации и на профили кандидатов в социальных сетях – чем они интересуются, какой контент размещают.
Этап третий: собеседование
Если вакансия срочная, (а так обычно бывает в 90% случаях), данный этап можно сократить и проводить собеседование сразу вдвоем: руководитель проекта и HR-менеджер. Хотя обычно делается иначе: собеседование с соискателем сначала проводит специалист по работе с персоналом и лишь потом – его возможный начальник. Каждый оценивает кандидата самостоятельно, а затем происходит обмен впечатлениями.
Готовясь к собеседованию, желательно подготовить основные вопросы и договориться с HR-менеджером, кто будет вести интервью.
Встречаясь с кандидатами, мы выясняли их планы на будущее, почему они хотят с нами работать, выясняли бэкграунд. Интересовались у соискателя, каковы были его функциональные обязанности в прошлом, и чего он достиг. При этом старались добраться до сути. Нас не устраивали общие ответы: «Отвечал за рекламу». Нам было важно, чтобы соискатель конкретно описал содержание своей работы. Например: «Размещал в журналах PR-публикации – не менее десяти в месяц. Заказывал рекламные макеты дизайнерам».
С учетом особенностей нашего сервиса, мы спрашивали у кандидата, как он относится к животным, выясняли, насколько он коммуникабелен. Аллергикам и интровертам у нас было бы трудно.
Этап четвертый: домашнее задание и кейс
После собеседования у вас должен получиться шорт-лист кандидатов. Кого из них предпочесть? Полное представление можно получить, только увидев человека в работе. Мы для этого просили выполнить домашнее задание – подготовить презентацию на тему, соответствующую функциональной роли, на которую претендовал соискатель. Например, кандидату на роль менеджера по контенту была предложена тема «Основные задачи на позиции Content Manager и способы их реализации». Оценивая задание, мы обращали внимание на ход мыслей кандидатов, умение работать с информацией, на то, как они защищают свою точку зрения перед аудиторией, как реагируют на неожиданные вопросы.
Помимо домашнего задания на финальном этапе интервью мы часто предлагаем кандидатам решить кейс. Кейс описывает различные бизнес-ситуации, реагируя на которые кандидат вовлекается в решение конкретных бизнес-задач и открывается максимально. Подходящий кейс (бизнес-игру) вам поможет подобрать HR-менеджер. Выбор зависит от того, какие качества кандидата вы хотите проверить.
***
Действуя по описанному алгоритму, мне удалось собрать сильную и вовлеченную команду для реализации нашей амбициозной цели. После этого моей основной задачей стало сохранение высокой мотивации и вовлеченности сотрудников при достаточно высокой нагрузки и требованиям к сроком.
У нас pet friendly office: каждый сотрудник может привести на работу своего питомца.