- Регистрация
- 19 Окт 2018
- Сообщения
- 26,132
- Реакции
- 4,219
Как создать сервисный центр: пошаговая инструкция
Многие крупные компании начинают создавать сервисные центры для обслуживания бизнеса. Как сделать это максимально эффективно?
Проект, в котором я принимал участие, был реализован в два этапа: в 2012 и в 2017 годах. Экономия расходов на персонал составила более 20%. HR-центр работает для 20 тыс. сотрудников. Возможно, опыт будет полезен для тех, кто только задумывается о необходимости создания сервисного центра или находится в процессе трансформации.
Цель данной статьи – систематизировать свой опыт создания HR-сервисного центра по администрированию персонала в одной крупной иностранной компании и поделиться мнением о сервисных центрах.
В своей статье я попытаюсь ответить на четыре вопроса:
1. Каковы предпосылки к созданию сервисного центра.
2. Какие этапы предполагает этот процесс.
3. Какие типы сервисных центров могут использоваться в бизнесе.
4. C какими задачами придется столкнуться при создании центра.
Предполагаю, что читатель представляет основы управления проектами, поэтому в той части, где речь пойдет о создании сервисного центра, я буду описывать только значимые моменты.
Что такое сервисный центр? Wikipedia определяет: «Общий центр обслуживания (ОЦО, англ. shared services center», также: «Единый центр обслуживания», ЕЦО) – специально созданное подразделение в структуре крупной компании или учреждения, в которое передаются определенные бизнес-процессы всей организации (например, бухгалтерский учет, управление кадрами). Общий центр обслуживания может быть как юридически обособленной организацией, так и обычным структурным подразделением».
Каким компаниям нужен сервисный центр
В создании сервисного центра могут быть заинтересованы:
Создание сервисного центра должно быть выгодно в финансовом смысле, это достигается только при достаточном объеме операций. Например, организация специализируется на финансовых операциях и более 100 сотрудников занимаются проведением финансовых транзакций. В этом случае создание финансового сервисного центра уже имеет смысл.
Критерий возможности выделить процессы в сервисный центр – объем операций.
Как должен быть устроен сервисный центр
Вариант 1. Функциональный, например: сервисные центры HR, финансов, закупок. Руководители функциональных подразделений подчиняются функциональным директорам. Директор функции строит сервисный центр внутри своего подразделения, как back-office. Это существенно упрощает процесс создания. Пример организационной структуры:
Стратегически возможно запланировать объединение функциональных сервисных центров в единый сервисный центр, в который входят функциональные центры компании.
Вариант 2. Единый СЦ компании, в который входят функциональные СЦ. Директор единого СЦ подчиняется генеральному менеджеру компании. Единый СЦ может создаваться отдельным юридическим лицом с выставлением затрат компаниям. Единое руководство упрощает взаимодействие между функциональными центрами в рамках единого СЦ.
В данной модели, как правило, есть матричное подчинение руководителей функциональных СЦ – руководителям отделов. Пример организационной структуры:
Какова цель создания сервисного центра
До недавнего времени основной целью создания центра являлось сокращение затрат за счет:
Какие функции выносят в сервисный центр
Как правило, в сервисный центр выносят поддерживающие функции (back-office): финансы, HR, закупки, IT... Не выносят стратегические и управленческие функции, а также производство и отдел продаж.
Наличие единой автоматизированной системы значительно повышает эффективность работы центра. Однако ее отсутствие не является препятствием для создания центра.
Кто принимает решение о создании центра
Создание СЦ начинается с решения руководителя организации или руководителя подразделения. Именно полномочный руководитель будет принимать активное участие в создании центра, в изменении процессов, поддерживать проектную команду и вовлекаться в решения в случае споров, поддерживать непопулярные решения по сокращению персонала. В некоторых методологиях ведения проектов данный руководитель называется «спонсором проекта».
В решении определяются цели проекта, ожидаемые сроки проекта, ожидаемый результат проекта. Назначается руководитель проекта.
Как создать проектную команду
Создание команды – один из ключевых этапов проекта. Важно, чтобы в проектную команду вошли владельцы процессов. Это руководители, имеющие полномочия менять процессы в рамках своей зоны ответственности.
Обязательно должен участвовать IT-менеджер. Для СЦ будут необходимы компьютеры и автоматизированные системы. Желательно вовлечь в проект менеджеров, чьи команды или процессы затронет создание СЦ.
Также при создании проектной команды важно, чтобы руководители участников проекта понимали, что данный сотрудник выделен на проект на 10-20-30-50% своего рабочего времени, в зависимости от степени необходимого вовлечения.
Иногда частью проектной команды могут стать внешние консультанты из консалтинговых компаний (зависит от решения спонсора проекта).
Как сделать анализ процессов и понять новую организационную структуру
На этом этапе проектная команда должна:
Для анализа процессов и организационной структуры необходимо:
1. Подготовить единый шаблон с перечнем типов активностей. Для каждого сотрудника прописываем процент рабочего времени, затрачиваемый на каждый из типов активности. В сводном файле будет видно объем задач для переноса в СЦ.
2. Получить информацию по типам активностей из существующих информационных систем.
Например, мы знаем, что всего в центр уйдет 1000 операций АВС в месяц. Мы знаем, что одна операция АВС выполняется 10 минут. Таким образом, можем рассчитать необходимое количество сотрудников в центре на выполнение операции АВС. Важно обеспечить запас и не брать только время операции. Лучше иметь запас прочности на чай, кофе, больничные, отпуска...
Не забудьте про дополнительные действия по возврату или уточнению некорректных запросов. Например, для обработки приема сотрудника в HR СЦ было установлено два часа, включая время на саму операцию и дополнительные согласования и уточнения информации. Из них чистое время на операцию приема в системах и подготовку кадровых документов – около 1 часа.
Создание центра является катализатором изменений процессов в сторону их упрощения и автоматизации. На этом этапе прорисовываются все процессы в формате As Is и To Be. Также на этом этапе необходимо определить единые стандарты и документы для обмена информацией между подразделениями и СЦ, включая формы запросов на выполнение транзакций и формы документов, получаемых из сервисного центра. Все это позволит нам получить понимание, какое количество сотрудников необходимо в сервисном центре, и какое количество работы уйдет из подразделений в центр.
Таким образом, мы формируем новую организационную структуру To Be. Эта новая организационная структура будет затрагивать роли, от которых работа перешла в центр, и роли в самом центре. Эти расчеты обязательно должны проводиться вместе c руководителями подразделений и руководителем сервисного центра, чтобы понять, какие позиции останутся в подразделениях, каково будет их наполнение.
При разработке оргструктуры центра можно делать команды из 10-15 сотрудников с одним руководителем первого уровня. Команды можно создавать по нескольким принципам:
Где расположить сервисный центр
При определении места нахождения будущего СЦ необходимо учитывать ряд факторов:
Теперь можно подготовить упрощенный план проекта со сроками для спонсора проекта. Лучше сделать несколько вариантов расчета в разных местах расположения. Посчитать расходы в формате «было – стало», включая расходы на персонал, офис и т.д. Отдельно стоит указать расходы на сокращения сотрудников в локациях.
Вы показываете план спонсору проекта, он отправляет бриф на доработку или выбирает оптимальный вариант. После утверждения брифа приступаете к созданию детального плана.
Что указать в детальном проектном плане
После утверждения проекта создаем детальный проектный план. Детальный проектный план может содержать в себе следующие пункты:
Сразу после запуска сервисный центр обычно работает неэффективно. Также вы можете просчитаться в количестве необходимых позиций или не учесть часть процессов, которые должны перейти в центр. По возможности, желательно иметь некоторый запас прочности, который можно будет использовать в данных ситуациях. Важна оперативная реакция и быстрое перестроение процессов в сторону их эффективности.
В некоторых проектах заранее набирают больше сотрудников в центр, чтобы сократить часть из них после стабилизации процессов.
Сведение процессов в центр дает возможность повышать их эффективность с использованием различных методологий. Одна из них – Lean6sigma.
Что делать с сопротивлением изменениям
При реализации проекта команда сталкивается с различными проявлениями сопротивления внутри компании. Сопротивление будет исходить и от действующих сотрудников, которых затронут данные изменения, и от внутренних клиентов, которым нужно будет менять контактных лиц или частично процессы.
Для успешного преодоления сопротивления изменениям важна поддержка спонсора проекта, а также правильная коммуникация всех вовлеченных сотрудников, плюс вовлечение в коммуникации ключевых руководителей.
Какова роль автоматизации
Автоматизированные системы – важная составляющая работы сервисного центра. Чем корректнее работают системы, тем меньше ошибок могут допустить сотрудники центра.
Дополнительно важно продумать систему для создания запроса и отслеживания этапов запроса между подразделениями и центром: систему учета запросов или систему документооборота.
Сколько продлится обучение сотрудников центра
При запуске проекта необходимо помнить, что вместо существующих опытных сотрудников мы набрали новых сотрудников и переключили на них процессы. Чтобы приобрести необходимый опыт, им понадобится время и поддержка руководителя. По опыту, три-четыре месяца уйдет на вход в эффективную работу. Перед запуском центра должны быть подготовлены детальные инструкции для сотрудников и проведено обучение.
Применять ли аутсорсинг?
В некоторых компаниях сервисный центр выводят на аутсорсинг. Нет однозначной оценки, что лучше – сервисный центр внутри компании или аутсорсинг.
Как составить Service Level Agreement
Service Level Agreement – это договоренность между компанией и сервисным центром о сроках предоставления сервиса. Может создаваться при создании центра или после.
Например: транзакция Х должна быть проведена в течение трех часов после получения запроса.
Или транзакции Y, Z должны быть проведены до расчета заработной платы.
После согласования SLA мы можем мерить и делать отчеты, какой процент операций выполняется в рамках SLA, а какой – за рамками, и работать над повышением эффективности.
Как сформулировать Key Performance Indicators
Один из показателей сервисного центра – это обратная связь от клиентов: насколько они удовлетворены предоставляемым сервисом. Может измеряться различными опросниками или запросом обратной связи. Например, вы можете считать процент проведенных операций в рамках SLA. Или соотношение: процент проведенных операций без ошибок / процент ошибок.
Компания оценивает качество предоставляемого сервиса. Важен баланс. Сверхкачественный сервис всегда будет требовать дополнительных ресурсов. Но и плохой сервис компании не нужен. Сервис на 4+ из 5 – уже очень хороший результат в условиях экономии ресурсов.
Нужно ли брендировать центр
Желательно разработать логотип центра и использовать его во всех коммуникациях. Это поможет сотрудникам и клиентам быстрее понять произошедшие изменения. Использование логотипа центра в подписи всех писем сотрудников центра также наглядно покажет, от кого идет то или иное письмо.
Окупаемость проекта создания СЦ
Мой опыт подсказывает, что при наличии собственного офисного помещения проект дает 15-20% экономии расходов на персонал. Если не использовать внешних консультантов, окупаемость проекта – примерно один год. Если использовать арендованный офис и внешних консультантов, срок окупаемости проекта будет примерно два года.
* * *
Создание сервисных центров – один из мировых трендов в повышении эффективности бизнеса крупных компаний. Процесс создания центра потребует высокого профессионализма персонала и поддержки спонсора проекта. Как результат, компания получает экономию затрат, эффективные процессы, возможность для будущих изменений.
Многие крупные компании начинают создавать сервисные центры для обслуживания бизнеса. Как сделать это максимально эффективно?
Проект, в котором я принимал участие, был реализован в два этапа: в 2012 и в 2017 годах. Экономия расходов на персонал составила более 20%. HR-центр работает для 20 тыс. сотрудников. Возможно, опыт будет полезен для тех, кто только задумывается о необходимости создания сервисного центра или находится в процессе трансформации.
Цель данной статьи – систематизировать свой опыт создания HR-сервисного центра по администрированию персонала в одной крупной иностранной компании и поделиться мнением о сервисных центрах.
В своей статье я попытаюсь ответить на четыре вопроса:
1. Каковы предпосылки к созданию сервисного центра.
2. Какие этапы предполагает этот процесс.
3. Какие типы сервисных центров могут использоваться в бизнесе.
4. C какими задачами придется столкнуться при создании центра.
Предполагаю, что читатель представляет основы управления проектами, поэтому в той части, где речь пойдет о создании сервисного центра, я буду описывать только значимые моменты.
Что такое сервисный центр? Wikipedia определяет: «Общий центр обслуживания (ОЦО, англ. shared services center», также: «Единый центр обслуживания», ЕЦО) – специально созданное подразделение в структуре крупной компании или учреждения, в которое передаются определенные бизнес-процессы всей организации (например, бухгалтерский учет, управление кадрами). Общий центр обслуживания может быть как юридически обособленной организацией, так и обычным структурным подразделением».
Каким компаниям нужен сервисный центр
В создании сервисного центра могут быть заинтересованы:
- Компании, созданные в результате объединения нескольких предприятий с разными бизнес-процессами и самостоятельными автоматизированными системами.
- Компании с выстроенными процессами, желающие оптимизировать затраты.
Создание сервисного центра должно быть выгодно в финансовом смысле, это достигается только при достаточном объеме операций. Например, организация специализируется на финансовых операциях и более 100 сотрудников занимаются проведением финансовых транзакций. В этом случае создание финансового сервисного центра уже имеет смысл.
Критерий возможности выделить процессы в сервисный центр – объем операций.
Как должен быть устроен сервисный центр
Вариант 1. Функциональный, например: сервисные центры HR, финансов, закупок. Руководители функциональных подразделений подчиняются функциональным директорам. Директор функции строит сервисный центр внутри своего подразделения, как back-office. Это существенно упрощает процесс создания. Пример организационной структуры:
Стратегически возможно запланировать объединение функциональных сервисных центров в единый сервисный центр, в который входят функциональные центры компании.
Вариант 2. Единый СЦ компании, в который входят функциональные СЦ. Директор единого СЦ подчиняется генеральному менеджеру компании. Единый СЦ может создаваться отдельным юридическим лицом с выставлением затрат компаниям. Единое руководство упрощает взаимодействие между функциональными центрами в рамках единого СЦ.
В данной модели, как правило, есть матричное подчинение руководителей функциональных СЦ – руководителям отделов. Пример организационной структуры:
Какова цель создания сервисного центра
До недавнего времени основной целью создания центра являлось сокращение затрат за счет:
- Оптимизации персонала.
- Сокращения затрат на поддержку функционирования процесса, включая затраты на аренду помещения.
- Сокращения затрат на IT-поддержку.
- Стандартизация процессов. Для крупных компаний важно, чтобы все процессы выполнялись стандартно во всех юридических лицах и во всех подразделениях компании (во всех локациях). Опыт показывает, что только после создания сервисного центра руководитель начинает понимать, насколько разные подходы использовались в подразделениях.
- Упрощение управления процессами. После того, как процессы сведены в СЦ, управление ими значительно упрощается. Появляется одно место для обработки, контроля и обучения персонала.
- Сокращение трудозатрат на изменение и улучшение процессов в будущем.
- Управление персоналом сервисного центра.
Какие функции выносят в сервисный центр
Как правило, в сервисный центр выносят поддерживающие функции (back-office): финансы, HR, закупки, IT... Не выносят стратегические и управленческие функции, а также производство и отдел продаж.
Наличие единой автоматизированной системы значительно повышает эффективность работы центра. Однако ее отсутствие не является препятствием для создания центра.
Кто принимает решение о создании центра
Создание СЦ начинается с решения руководителя организации или руководителя подразделения. Именно полномочный руководитель будет принимать активное участие в создании центра, в изменении процессов, поддерживать проектную команду и вовлекаться в решения в случае споров, поддерживать непопулярные решения по сокращению персонала. В некоторых методологиях ведения проектов данный руководитель называется «спонсором проекта».
В решении определяются цели проекта, ожидаемые сроки проекта, ожидаемый результат проекта. Назначается руководитель проекта.
Как создать проектную команду
Создание команды – один из ключевых этапов проекта. Важно, чтобы в проектную команду вошли владельцы процессов. Это руководители, имеющие полномочия менять процессы в рамках своей зоны ответственности.
Обязательно должен участвовать IT-менеджер. Для СЦ будут необходимы компьютеры и автоматизированные системы. Желательно вовлечь в проект менеджеров, чьи команды или процессы затронет создание СЦ.
Также при создании проектной команды важно, чтобы руководители участников проекта понимали, что данный сотрудник выделен на проект на 10-20-30-50% своего рабочего времени, в зависимости от степени необходимого вовлечения.
Иногда частью проектной команды могут стать внешние консультанты из консалтинговых компаний (зависит от решения спонсора проекта).
Как сделать анализ процессов и понять новую организационную структуру
На этом этапе проектная команда должна:
- Сделать анализ процессов, и выделить те, которые будут переданы в СЦ.
- Перестроить процессы в сторону повышения эффективности.
- Рассчитать стоимость организационной структуры «до» и «после» проекта.
Для анализа процессов и организационной структуры необходимо:
1. Подготовить единый шаблон с перечнем типов активностей. Для каждого сотрудника прописываем процент рабочего времени, затрачиваемый на каждый из типов активности. В сводном файле будет видно объем задач для переноса в СЦ.
2. Получить информацию по типам активностей из существующих информационных систем.
Например, мы знаем, что всего в центр уйдет 1000 операций АВС в месяц. Мы знаем, что одна операция АВС выполняется 10 минут. Таким образом, можем рассчитать необходимое количество сотрудников в центре на выполнение операции АВС. Важно обеспечить запас и не брать только время операции. Лучше иметь запас прочности на чай, кофе, больничные, отпуска...
Не забудьте про дополнительные действия по возврату или уточнению некорректных запросов. Например, для обработки приема сотрудника в HR СЦ было установлено два часа, включая время на саму операцию и дополнительные согласования и уточнения информации. Из них чистое время на операцию приема в системах и подготовку кадровых документов – около 1 часа.
Создание центра является катализатором изменений процессов в сторону их упрощения и автоматизации. На этом этапе прорисовываются все процессы в формате As Is и To Be. Также на этом этапе необходимо определить единые стандарты и документы для обмена информацией между подразделениями и СЦ, включая формы запросов на выполнение транзакций и формы документов, получаемых из сервисного центра. Все это позволит нам получить понимание, какое количество сотрудников необходимо в сервисном центре, и какое количество работы уйдет из подразделений в центр.
Таким образом, мы формируем новую организационную структуру To Be. Эта новая организационная структура будет затрагивать роли, от которых работа перешла в центр, и роли в самом центре. Эти расчеты обязательно должны проводиться вместе c руководителями подразделений и руководителем сервисного центра, чтобы понять, какие позиции останутся в подразделениях, каково будет их наполнение.
При разработке оргструктуры центра можно делать команды из 10-15 сотрудников с одним руководителем первого уровня. Команды можно создавать по нескольким принципам:
- По функционалу / транзакциям: команда выполняет только транзакции ABC.
- По поддержке подразделений: все транзакции внутри зоны ответственности.
Где расположить сервисный центр
При определении места нахождения будущего СЦ необходимо учитывать ряд факторов:
- Уровень заработной платы персонала на данной территории.
- Возможность найма необходимого количества персонала требуемой квалификации в короткие сроки. Для понимания данного вопроса предпочтительнее привлечь рекрутинговую команду.
- Наличие собственного офисного помещения. В случае его отсутствия необходимо понимать затраты на аренду помещения.
- Покрытие всех часовых поясов. Этот пункт менее приоритетный, его можно закрыть сменной работой сотрудников СЦ, или, в некоторых случаях, проигнорировать.
Теперь можно подготовить упрощенный план проекта со сроками для спонсора проекта. Лучше сделать несколько вариантов расчета в разных местах расположения. Посчитать расходы в формате «было – стало», включая расходы на персонал, офис и т.д. Отдельно стоит указать расходы на сокращения сотрудников в локациях.
Вы показываете план спонсору проекта, он отправляет бриф на доработку или выбирает оптимальный вариант. После утверждения брифа приступаете к созданию детального плана.
Что указать в детальном проектном плане
После утверждения проекта создаем детальный проектный план. Детальный проектный план может содержать в себе следующие пункты:
- Разработка подходов и правил для реорганизации. Как будем расставаться с сотрудниками в подразделениях. Какие подходы будем применять. Можно ли оставить сотрудников на других ролях.
- Разработка People plan. Поименно, кто из сотрудников куда может перейти в структуре подразделений. Кто готов к переезду в сервисный центр. С кем компания расстанется.
- Коммуникационный план. Один из важнейших элементов сложной трансформации. Важно определить, каким группам сотрудников, клиентов мы доводим информацию. В каком виде, в какие сроки.
- Сроки подписания документов на увольнение с действующими сотрудниками. Важно иметь перекрытие по времени, когда центр уже начинает работать, но и в подразделениях сотрудники еще есть и могут помочь и поддержать. По опыту, не рекомендую делать Overlapping более одного-двух месяцев. Иногда достаточно и двух недель.
- План подготовки новых рабочих мест. В этом пункте следует учесть время на закупку компьютеров, офисной мебели, телефонов...
- План внедрения или доработки информационных систем.
- План набора сотрудников в центр.
- План подготовки обучающих материалов и проведение обучения сотрудников центра и сотрудников подразделений.
- План поэтапного перевода процессов в центр. По возможности, лучше переходить именно по этапам, для постепенного повышения нагрузки и адаптации процессов. Например, переходит Регион 1, через две недели Регион 2 и т.д.
- Празднование успешного запуска!
Сразу после запуска сервисный центр обычно работает неэффективно. Также вы можете просчитаться в количестве необходимых позиций или не учесть часть процессов, которые должны перейти в центр. По возможности, желательно иметь некоторый запас прочности, который можно будет использовать в данных ситуациях. Важна оперативная реакция и быстрое перестроение процессов в сторону их эффективности.
В некоторых проектах заранее набирают больше сотрудников в центр, чтобы сократить часть из них после стабилизации процессов.
Сведение процессов в центр дает возможность повышать их эффективность с использованием различных методологий. Одна из них – Lean6sigma.
Что делать с сопротивлением изменениям
При реализации проекта команда сталкивается с различными проявлениями сопротивления внутри компании. Сопротивление будет исходить и от действующих сотрудников, которых затронут данные изменения, и от внутренних клиентов, которым нужно будет менять контактных лиц или частично процессы.
Для успешного преодоления сопротивления изменениям важна поддержка спонсора проекта, а также правильная коммуникация всех вовлеченных сотрудников, плюс вовлечение в коммуникации ключевых руководителей.
Какова роль автоматизации
Автоматизированные системы – важная составляющая работы сервисного центра. Чем корректнее работают системы, тем меньше ошибок могут допустить сотрудники центра.
Дополнительно важно продумать систему для создания запроса и отслеживания этапов запроса между подразделениями и центром: систему учета запросов или систему документооборота.
Сколько продлится обучение сотрудников центра
При запуске проекта необходимо помнить, что вместо существующих опытных сотрудников мы набрали новых сотрудников и переключили на них процессы. Чтобы приобрести необходимый опыт, им понадобится время и поддержка руководителя. По опыту, три-четыре месяца уйдет на вход в эффективную работу. Перед запуском центра должны быть подготовлены детальные инструкции для сотрудников и проведено обучение.
Применять ли аутсорсинг?
В некоторых компаниях сервисный центр выводят на аутсорсинг. Нет однозначной оценки, что лучше – сервисный центр внутри компании или аутсорсинг.
- Плюсы СЦ внутри организации: удобство управления. Работа над эффективностью процессов и как следствие возможное снижение затрат в будущем.
- Плюсы аутсорсинга: сокращение затрат на персонал внутри компании.
Как составить Service Level Agreement
Service Level Agreement – это договоренность между компанией и сервисным центром о сроках предоставления сервиса. Может создаваться при создании центра или после.
Например: транзакция Х должна быть проведена в течение трех часов после получения запроса.
Или транзакции Y, Z должны быть проведены до расчета заработной платы.
После согласования SLA мы можем мерить и делать отчеты, какой процент операций выполняется в рамках SLA, а какой – за рамками, и работать над повышением эффективности.
Как сформулировать Key Performance Indicators
Один из показателей сервисного центра – это обратная связь от клиентов: насколько они удовлетворены предоставляемым сервисом. Может измеряться различными опросниками или запросом обратной связи. Например, вы можете считать процент проведенных операций в рамках SLA. Или соотношение: процент проведенных операций без ошибок / процент ошибок.
Компания оценивает качество предоставляемого сервиса. Важен баланс. Сверхкачественный сервис всегда будет требовать дополнительных ресурсов. Но и плохой сервис компании не нужен. Сервис на 4+ из 5 – уже очень хороший результат в условиях экономии ресурсов.
Нужно ли брендировать центр
Желательно разработать логотип центра и использовать его во всех коммуникациях. Это поможет сотрудникам и клиентам быстрее понять произошедшие изменения. Использование логотипа центра в подписи всех писем сотрудников центра также наглядно покажет, от кого идет то или иное письмо.
Окупаемость проекта создания СЦ
Мой опыт подсказывает, что при наличии собственного офисного помещения проект дает 15-20% экономии расходов на персонал. Если не использовать внешних консультантов, окупаемость проекта – примерно один год. Если использовать арендованный офис и внешних консультантов, срок окупаемости проекта будет примерно два года.
* * *
Создание сервисных центров – один из мировых трендов в повышении эффективности бизнеса крупных компаний. Процесс создания центра потребует высокого профессионализма персонала и поддержки спонсора проекта. Как результат, компания получает экономию затрат, эффективные процессы, возможность для будущих изменений.